Nike se hunde y deja una lección que las empresas deberían aprender

Hay marcas que parecen demasiado grandes para caer. Durante décadas, Nike fue una de ellas. Su logotipo se convirtió en uno de los símbolos comerciales más reconocibles del planeta y sus campañas consiguieron convertir una marca deportiva en un fenómeno cultural. Precisamente por eso, lo que está ocurriendo resulta especialmente interesante: cuando una empresa con semejante poder empieza a perder fuerza, el problema rara vez está en una sola decisión equivocada. Normalmente es el resultado de muchos errores que se van acumulando mientras la dirección confía en que la fortaleza de la marca será suficiente para compensarlos.

Nike atraviesa una crisis seria, con la cotización muy alejada de los máximos que alcanzó años atrás, problemas de crecimiento, dificultades en mercados importantes y una profunda reorganización interna. La compañía ha tenido que recortar costes, reducir plantilla y replantearse su estrategia para recuperar terreno. Nadie puede saber hoy si conseguirá recuperar todo lo perdido ni cuánto tiempo necesitará para hacerlo. Lo que sí se puede analizar es cómo una empresa de esta dimensión llegó a una situación en la que tuvo que replantearse decisiones estratégicas que durante años parecían incuestionables.

Uno de los errores más habituales de las grandes compañías es olvidar para qué fueron creadas. Nike construyó su imperio alrededor del deporte, la innovación y el marketing. Esa debería haber sido su prioridad: fabricar y vender productos deportivos que el consumidor quisiera comprar. Una marca comercial no necesita convertirse en una institución moral, social o política para tener identidad. Cuando una empresa empieza a utilizar su enorme capacidad de comunicación para decirle al público qué debe pensar, qué causas debe apoyar o qué considera correcto e incorrecto, se aleja de su función original y entra en un terreno que no necesita para hacer bien su trabajo.

Aquí aparece una expresión que se ha hecho famosa en los últimos años: “go woke, go broke”, algo así como “hazte woke y arruínate”. No es una ley económica ni sirve para explicar por sí sola la crisis de Nike, pero resume una crítica que merece ser tomada en serio. Cuando una compañía deja de concentrarse en su actividad y empieza a utilizar la marca como plataforma para determinadas batallas culturales, puede provocar rechazo entre clientes que no se sienten representados por esos mensajes. Otros estarán de acuerdo y algunos serán indiferentes, pero todos tienen algo en común: nadie está obligado a comprar una marca para demostrar que comparte la visión de sus directivos.

Desde esta perspectiva, la neutralidad comercial no significa que una empresa carezca de principios, sino que no convierte esos principios en una herramienta para aleccionar al cliente. Una marca de deporte debería hablar de deporte; una compañía de alimentación, de alimentación; una empresa tecnológica, de tecnología. El consumidor debería poder comprar un producto sin tener que aceptar al mismo tiempo un paquete ideológico diseñado por el departamento de marketing.

Una empresa puede tener derecho a posicionarse sobre cualquier cuestión, pero eso no significa que sea una buena decisión empresarial. Cuando una marca toma partido en debates políticos, sociales o culturales que dividen a sus consumidores, está introduciendo deliberadamente un elemento ajeno a su actividad comercial y asumiendo un riesgo que no necesita asumir. El cliente puede compartir ese posicionamiento, rechazarlo o simplemente cansarse de que una empresa que le vende un producto pretenda explicarle también cómo debe pensar.

Nike ya había demostrado que una campaña polémica no tiene por qué ser necesariamente un fracaso. La campaña protagonizada por Colin Kaepernick generó una enorme controversia, pero también consiguió una gran repercusión y un impacto comercial positivo en su lanzamiento. Precisamente por eso conviene no caer en la simplificación de afirmar que cualquier mensaje social hunde automáticamente a una marca. La cuestión es más profunda: convertir de forma habitual la identidad comercial en una plataforma para intervenir en debates culturales puede terminar alterando la relación con una parte del público.

El caso de Gillette ofrece un ejemplo interesante. En 2019 lanzó “The Best Men Can Be”, una campaña que cuestionaba determinados comportamientos asociados a la masculinidad y provocó una fuerte reacción. Gillette no desapareció ni quebró, y sería incorrecto atribuirle un fracaso empresarial a aquella campaña, pero la polémica mostró hasta qué punto una marca puede dividir a su público cuando entra directamente en un debate cultural. Bud Light ofrece un caso todavía más claro: su colaboración con Dylan Mulvaney en 2023 desencadenó una fuerte reacción en Estados Unidos y fue seguida por una importante caída de las ventas y una crisis comercial que obligó a la compañía a replantear su estrategia.

Estos casos no demuestran que una campaña social destruya automáticamente una empresa. Demuestran que convertir una marca comercial en protagonista de una controversia cultural tiene un riesgo empresarial que sus responsables deberían valorar antes de hacerlo. Una multinacional no tiene por qué convertirse en árbitro de las discusiones sociales de sus consumidores. Su obligación principal debería ser hacer aquello para lo que existe y hacerlo bien.

En Nike, además, existen problemas que nada tienen que ver con las guerras culturales. La compañía ha tenido que reconocer la necesidad de recuperar innovación, corregir su dependencia de determinados productos de estilo de vida, mejorar su relación con los distribuidores y recuperar fuerza en mercados donde ha perdido impulso. Mientras tanto, competidores como Adidas, New Balance, Asics, Hoka u On han conseguido hacerse un hueco cada vez mayor en categorías donde Nike durante mucho tiempo parecía tener una posición prácticamente indiscutible.

Y aquí aparece algo que cualquier consumidor puede entender sin necesidad de estudiar las cuentas de la compañía. Basta con entrar en una tienda y comprobar qué sensación produce la oferta disponible. Si el cliente encuentra modelos que no le atraen, precios que considera difíciles de justificar o una selección que le parece menos interesante que la de otras marcas, tiene alternativas. No existe ninguna obligación de permanecer fiel a Nike por haberlo sido durante veinte años. La fuerza de una marca puede retrasar las consecuencias de una pérdida de atractivo, pero no puede eliminarlas indefinidamente.

La estrategia de distribución también merece atención. Nike apostó durante años por aumentar la venta directa al consumidor y reducir parte de su dependencia de los grandes distribuidores. Sobre el papel, controlar directamente la relación con el cliente podía tener sentido, pero los distribuidores seguían siendo una pieza importante para llegar al público. Cuando una empresa necesita reconstruir esas relaciones después de haberlas debilitado, queda claro que determinadas decisiones estratégicas tenían consecuencias que no fueron suficientemente valoradas.

Y aquí la dirección tiene que asumir su responsabilidad. Cuando una empresa acumula durante años decisiones equivocadas y termina obligada a reorganizarse, recortar costes y cambiar de estrategia, resulta difícil atribuirlo todo a las circunstancias externas. Una dirección empresarial está precisamente para detectar los cambios, corregir el rumbo y evitar que los problemas pequeños terminen convirtiéndose en una crisis. Si durante años se toman decisiones estratégicas equivocadas, se deterioran relaciones comerciales y se pierde terreno frente a los competidores, la responsabilidad corresponde a quienes estaban tomando esas decisiones.

También existe una contradicción que merece ser señalada. Nike ha construido parte de su comunicación alrededor de valores sociales y mensajes de responsabilidad, mientras buena parte de su producción depende de una extensa red de proveedores externos en países como Vietnam, Indonesia, China o Camboya. Esto no demuestra por sí mismo que exista explotación laboral ni permite afirmar que toda su cadena de suministro sea irresponsable. Pero cuando una empresa decide presentarse ante el consumidor como una referencia moral, es razonable que también se examine con atención cómo funciona su propia cadena de suministro. Si una compañía quiere convertirse en ejemplo de comportamiento para los demás, tendrá que aceptar que su propio comportamiento sea examinado con el mismo criterio.

Lo verdaderamente preocupante del caso Nike, por tanto, no es una campaña concreta ni una polémica aislada, sino la acumulación de errores. La compañía fue perdiendo impulso, tomó decisiones discutibles sobre distribución, se apoyó demasiado tiempo en fórmulas que habían funcionado y tardó en reaccionar ante cambios evidentes en el mercado. Mientras tanto, otros competidores fueron ganando espacio y el consumidor descubrió que tenía muchas más alternativas de las que Nike quizá estaba acostumbrada a considerar.

Las grandes crisis empresariales rara vez aparecen de un día para otro. Normalmente son el resultado de decisiones equivocadas que se van acumulando mientras la dirección sigue confiando en que la reputación acumulada será suficiente para mantener la situación bajo control. El problema llega cuando descubre que esa reputación tiene un límite y que el consumidor no tiene ninguna obligación de permanecer fiel.

La lección empresarial, desde esta perspectiva, es bastante clara: una marca debería dedicarse a aquello para lo que fue creada y mantener una posición comercial neutral respecto de las disputas políticas, ideológicas y culturales que dividen a sus clientes. No porque una empresa no tenga derecho a opinar, sino porque el hecho de poder utilizar una marca como altavoz no significa que deba hacerlo. El cliente compra un producto, no una doctrina, y una empresa que introduce deliberadamente una agenda ideológica en su comunicación está asumiendo un riesgo que no tiene ninguna necesidad de asumir.

Al final, esto es lo que significa “go woke, go broke” en su versión empresarial más sencilla. No que cualquier empresa que defienda una causa vaya automáticamente a la ruina, porque la realidad es mucho más compleja, sino que una compañía puede perder el rumbo cuando deja de preocuparse principalmente por su actividad y empieza a utilizar su marca como instrumento para influir en la mentalidad del público. Puede conseguir publicidad, titulares y reconocimiento, pero también puede generar rechazo y alejar a consumidores que no quieren recibir lecciones de moralidad cuando simplemente están intentando comprar.

Nike construyó una de las marcas más poderosas del mundo gracias al deporte, el negocio y una comunicación extraordinariamente eficaz. Si ahora quiere recuperar el terreno perdido, quizá debería recordar algo bastante menos sofisticado: el consumidor no necesita que una multinacional le enseñe cómo pensar. Necesita encontrar una razón para seguir comprándole.

Porque una empresa puede tener una marca enorme, una historia extraordinaria y décadas de éxito a sus espaldas, pero ninguna de esas cosas le concede el derecho a dar por sentado que el cliente seguirá ahí. Cuando una compañía pierde de vista su actividad, se distancia de sus socios, acumula errores estratégicos y convierte su comunicación en una batalla cultural, termina pagando el precio de haber olvidado algo fundamental: el negocio no consiste en tener razón ante el consumidor, sino en conseguir que el consumidor quiera seguir eligiéndote.

Zapatero, a tus zapatos